Cinq dimensions qui renforcent un partenariat : le cas de la coopération entre deux centres de recherche

Cinq dimensions qui renforcent un partenariat : le cas de la coopération entre deux centres de recherche

par

Patrick DEVELTERE

Professeur, Université Catholique de Louvain

INTRODUCTION

Le dictionnaire de français Larousse définit le partenariat comme un système associant des partenaires sociaux ou économiques, et qui vise à établir des relations d’étroite collaboration. Souvent en sciences économiques ou sociologiques, un partenariat est vu comme une association active de plusieurs acteurs qui restent autonome mais qui s’engagent à mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs partagés. Pour des raisons d’intérêts communs, d’opportunité, de complémentarité, voire stratégiques les acteurs choisissent de devenir partenaires, pour une période prédéterminée ou à durée indéterminée.

Dans ce qui suit j’essaierai d’identifier les cinq dimensions qui puissent renforcer un partenariat. Nous l’illustrerons à l’aide du cas de la coopération entre l’institut HIVA-KULeuven et la Chaire de dynamique sociale de l’UNIKIN.

I. ÇA PREND DU TEMPS

Un partenariat se crée rarement suite à un « coup de foudre » entre deux acteurs qui viennent de faire la connaissance. Peut-être, il nous faut même dire : jamais. Un partenariat surgit parce que deux acteurs se rencontrent, s’observent, se découvrent. C’est un processus qui a besoin de temps.

Le HIVA fut porté sur les fonts baptismaux en 1974 au sein de la KULeuven en Belgique. Le HIVA est une initiative commune du mouvement ouvrier chrétien, le plus grand réseau de la société civile en Belgique, et la KULeuven, l’université la plus grande du pays. Le HIVA mène des recherches appliquées d’un niveau académique élevé au sujet de thèmes qui sont importants pour la société civile. Les sujets ont trait au marché du travail, à la sécurité sociale, à l’enseignement, à l’organisation du travail, à la durabilité et à la coopération internationale.

La Chaire de dynamique sociale (CDS) fut créée il y a 15 ans au sein de l’UNIKIN, l’université la plus grande de la République démocratique du Congo. La CDS fut créé avec l’ambition de valoriser la recherche académique réalisée à l’UNIKIN au profit du développement social et économique du pays.

Aussi, la coopération entre le HIVA et la CDS est-elle caractérisée par les deux protagonistes, deux acteurs qui avaient déjà vécu leur propres histoires et suivi leur propre parcours tout en s’ayant approprié une vision, mission, stratégie, expérience et ambitions propres. En d’autres termes, ils étaient déjà modelés avant de faire connaissance. La coopération entre ces deux acteurs ne pouvait et ne peut, par conséquent, être que dépendante au chemin emprunté. Le défi assumé en 2004 par les deux acteurs consistait donc en rassembler dans une relation de partenariat un acteur qui s’avait déployé au cours de 30 ans et un acteur qui avait conçu une stratégie depuis déjà 4 ans. Les 12 ans écoulés nous ont enseigné que c’est un processus qui prend du temps, un processus évolutif, toujours inachevé. Le point de départ de ce processus est l’intuition qu’une culture d’intérêt réciproque peut grandir, ensuite il passe par la phase dans laquelle est surtout focalisé l’avantage pour la propre organisation, il mûrit grâce aux expériences positives et aux frustrations réciproques et gagne en maturité par le cumul d’histoires et de moments à succès communs.

II. UN ENGAGEMENT DE DUREE 

INDETERMINEE

Lorsqu’un partenariat est conclu entre deux acteurs, ceux-ci peuvent choisir de commencer par un projet de coopération unique. Mais ils peuvent aussi opter pour un partenariat ayant une fin ouverte, de durée indéterminée. En choisissant cette option, ils considèrent expressément que la coopération ne doit pas se limiter à un seul projet.

Ce sont des choix qui ne sont pas sans conséquences. Dans le premier scénario, les protagonistes concernés limiteront leur horizon de temps. Le projet de coopération durera, disons, 6 mois, 1 an ou 3 ans. Au cours de ce laps de temps, il convient d’atteindre au maximum les objectifs définis dans la proposition de projet. Point à la ligne. Possiblement, les soit-disants partenaires de projet marqueront des performances sous-optimales vu qu’ils comptent sur le fait que l’autre partenaire compensera leurs efforts minimaux ou sur le fait qu’aucune sanction ne suivra, en termes de prolongation du partenariat.

La deuxième option est celle dans laquelle, dès le démarrage de la coopération, les deux partenaires acceptent explicitement un horizon de temps plus large. Cela augmente le dévouement. Pour les deux acteurs. Cela les oblige à poursuivre la qualité maximale dès le début. En outre, ce choix modifie également le thème relationnel. Les interactions entre les acteurs concernés ne se limitent plus uniquement à l’achèvement du projet, mais se transforment aussi en fonction de la continuation du partenariat.

C’est le choix qui a aussi été fait par la CDS et le HIVA. Leur partenariat a démarré avec un petit projet de coopération, mais explicitement ils ont opté pour un engagement de durée indéterminée. Il n’est pas un hasard que le premier projet de recherche commun concernait l’analyse de grands segments de la société civile congolaise, que des expériences au niveau de la méthodologie de recherche ont été échangées, qu’on a contacté les autorités académiques de l’UNIKIN et qu’une interaction avec un des acteurs les plus importants de la société civile congolaise, notamment le Mouvement Ouvrier Chrétien du Congo, a été mise en place.

III. LES BONS ET LES MAUVAIS JOURS

Même si beaucoup d’acteurs s’engagent dans un partenariat de durée indéterminée, nous constatons que beaucoup d’entre eux arrêtent ce partenariat dès qu’un problème se pose. Les problèmes peuvent être de nature financière. Par exemple, le financement est insuffisant pour couvrir les frais. Ou certaines dépenses ne peuvent être justifiées suffisamment par des pièces justificatives. Les problèmes peuvent être également de nature culturelle, sociologique, anthropologique ou relationnelle. Par exemple, le calendrier convenu n’est pas respecté ou un des partenaires revendique une position ou un rôle dominant. Finalement, dans un contexte académique, les problèmes peuvent aussi être d’ordre épistémologique ou méthodologique. Par exemple, un partenaire prend pour point de départ la similarité entre les cultures et l’autre la diversité. Ou un partenaire opte pour la triangulation, en d’autres mots la combinaison de méthodes de recherche qualitatives et quantitatives, et pour l’autre il n’y rien de tel qu’un seul type de recherche.

Les problèmes peuvent donc être nombreux. Aucun partenariat n’est, en tout cas, immunisé contre les problèmes, les frictions, les tensions et même les conflits sous-jacents ou ouverts. Les problèmes sont, d’ailleurs, non seulement liés de façon endogène au partenariat concerné; ils peuvent également résulter d’une induction externe. Quand le partenariat se situe, par exemple, dans un cadre de coopération en matière de développement, beaucoup de problèmes sont créés par le système de cofinancement.

La CDS et le HIVA ne sont pas reculés quand ils devaient louvoyer leur coopération à travers les bons et les mauvais jours. Des problèmes, il y en a eu et il y en aura. Mais de véritables crises ne se sont jamais présentées. Mon assomption est que cela est dû au fait que les problèmes ont toujours été discutables et qu’on en a tiré toujours des leçons. Et parce qu’une ambiance relationnelle de la compréhension et du respect réciproques s’est développée. “Des amis ne se trompent pas” est presque devenu l’adage de notre partenariat.

IV. PLUS QUE L’ARGENT

De nombreux partenariats voient le jour suite à des opportunités de financement incitant ces acteurs à coopérer. Dans la coopération en matière de développement, ces partenariats sont omniprésents. Il faut presque toujours avoir un partenaire afin d’accéder au financement. La définition d’un partenaire est – presque toujours – très restrictive. On réduit un partenaire à un acteur d’un autre pays qui peut être fonctionnel dans l’obtention des objectifs de projet, par exemple la réalisation d’une enquête. Les antécédents ne sont pas nécessaires, en d’autres termes, on ne doit pas démontrer que le partenariat est mature. Les curriculums vitae individuels du personnel de l’organisme partenaire sont plus importants que la capacité collective du partenaire.

Le rôle dominant du facteur financier dans la création, le cas échéant la perpétuation, du partenariat a en outre diverses conséquences. Les partenaires se considèrent, en premier lieu, comme un mal nécessaire afin d’obtenir de l’argent. Les discussions portant sur le contenu et la méthodologie deviennent secondaires par rapport aux discussions financières, pécuniaires et de rendement. Et ce qui est peut-être le plus ennuyeux, c’est que la prédomination du facteur financier ne laisse plus d’espace pour le développement et la croissance qualitatifs du partenariat.

Le partenariat entre la CDS et le HIVA n’est pas tombé dans ce piège. Les opportunités de financement ont joué certainement un rôle mais étaient encadrées dans une ambition plus large pour faire la différence ensemble. L’orientation vers le but, au lieu de l’orientation vers les moyens, était et est encore la boussole de la coopération. Ledit but commun est de relier la société civile avec le monde académique. La société civile peut enrichir le débat et la perspicacité académiques grâce aux apports des experts du vécu. Le monde académique peut offrir des cadres conceptuels à la société civile et alimenter l’autoréflexion moyennant la recherche et orienter le débat social et politique au profit des intérêts des citoyens ordinaires.

V. GAGNANT – GAGNANT

On ne peut parler d’un partenariat que si les deux acteurs (ou plus) s’y engagent et peuvent en profiter. Il les rend plus forts, plus riches, plus compétents; il leur donne plus de ressort.

Les derniers temps, l’idée de l’intérêt réciproque gagne du terrain dans la coopération internationale. Jusqu’à un passé récent, d’un côté, la figure du donneur était considérée comme le bailleur de fonds et/ou l’expert qui donnait les moyens au destinataire sans y chercher un avantage. Sans intérêt personnel, en d’autres mots. C’était un bon Samaritain. C’était l’autoperception des donateurs. De l’autre côté, celui des bénéficiaires, le donateur était par contre considéré justement comme un acteur qui tendait la main dans son propre intérêt. Cet intérêt propre peut se situer à court terme. Un académicien belge obtient des facilités pratiques pour effectuer sa recherche en RDC grâce au partenariat. Il peut se situer aussi à long terme. Il peut, grâce à la collaboration des enquêteurs congolais, arriver à quelques publications appréciées au niveau international.

Cette vision traditionnelle des partenariats internationaux Nord-Sud est abandonnée de plus en plus au profit d’une stratégie permettant aux deux partis de se renforcer. Vous créez, bien-sûr, déjà une situation gagnant-gagnant si un acteur gagne 90% et l’autre 10%, ou l’un 25% et l’autre 75%. C’est toujours, malheureusement, souvent le cas dans les partenariats Nord-Sud académiques. C’est pourquoi nous devons mener un débat sur comment arriver à plus d’équilibre dans les stratégies de valeur ajoutée, entre autres en choisissant une approche d’acquisition, dans laquelle le partenaire Sud cherche dont il a besoin, au lieu de l’approche traditionnelle de transfert, dans laquelle le partenaire Nord décide pourquoi et combien d’argent et d’expertise il souhaite transmettre.

C’est ce que nous essayons avec la CDS et le HIVA. Tous les deux adoptent un mode d’acquisition. Grâce au partenariat, la CDS gagne plus de latitude, plus d’accès aux réseaux académiques internationaux, plus d’opportunités de se profiler comme centre de recherche spécialisée en recherche appliquée et elle accélère la constitution de son expertise. Au même temps, le HIVA gagne également plus de latitude, plus d’accès aux réseaux académiques africains, plus d’opportunités de se profiler comme centre de recherche spécialisée en recherche appliquée (maintenant aussi à l’extérieur de la Belgique) et il accélère la constitution de son expertise.

CONCLUSION

Un partenariat a besoin d’investissements. Pensons à une relation matrimoniale dans laquelle deux partenaires se rencontrent, font connaissance, commencent à se plaire, à avoir besoin l’un de l’autre. Cette analogie n’est pas forgée de toutes pièces. Tous les partenariats ont besoin de temps, sont de préférence conclus pour une durée indéterminée, traversent de bons et de mauvais jours, ne se limitent pas à une relation financière et doivent offrir aux deux partenaires des avantages équivalents.

Publié dans M.E.S., n°100, 2017